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互聯網告別“草莽”| 市場觀察

2019-6-25 10:16| 查看: 14418| 評論: 0

摘要: 互聯網的下半場,是企業經營角度的轉換,也是用戶價值的轉換。從流量思維到用戶思維,如何把上半場積累下來的流量優勢、平臺優勢,轉換為服務能力,并與產業更深度地結合,服務用戶、服務產業,才是互聯網價值的最大 ...
互聯網的下半場,是企業經營角度的轉換,也是用戶價值的轉換。從流量思維到用戶思維,如何把上半場積累下來的流量優勢、平臺優勢,轉換為服務能力,并與產業更深度地結合,服務用戶、服務產業,才是互聯網價值的最大體現。

移動互聯網快速發展的十年,誕生了無數“草莽英雄”,他們用商業模式的創新,踩著互聯網人口與流量紅利快速崛起。近年來,移動互聯網增長見頂,流量成本數倍提升,長期補貼思維所導致的持續虧損,成為互聯網難以逃離的困局。


早在2016年,王興曾提出了“中國互聯網已經進入下半場”的概念,由此引發了一場有關互聯網未來發展的探討與反思。正如他后來在一封新年郵件中所提到的那樣,到了下半場,紅利、戰略、資源已無法帶動企業發展,“基本功不過關,活下去都很難”。


當移動互聯網發展至下半場,和產業、消費者的工作生活結合得越來越緊密,移動互聯網的價值到底是什么?如何實現企業自身價值,成就用戶價值,這個命題變得越來越重要。


在過去幾年的移動互聯網創業大潮中,網約車曾被看做是模式創新的典范,甚至在一定程度上改變了中國人的出行方式——它也曾是典型的“上半場“行業,依靠補貼與虧損換市場。


到了下半場,這場未完結的戰爭再次打響。網約車行業在這幾年所經受的經營理念和模式轉變,正是下半場價值取向的寫照。

1
 網約車再生變局


2019年3月極光大數據發布的《2019年1月網約車行業研究報告》顯示,滴滴的DAU(日活躍用戶數量)均值為1105.7萬,位列第一,排在第二位的首汽約車DAU均值達到66.5萬,第三位的曹操專車也達到了66.5萬。首汽約車和曹操專車的市場份額超過滴滴的10%,已經構成對后者的挑戰。


4年前滴滴快的合并,網約車沒有結束戰斗;3年前滴滴和優步中國合并,網約車的戰爭決出了勝負,卻沒走到終局。8年的爭奪,這個行業依然多方角逐,老玩家不斷整合出局,新玩家爭相踴躍進場,挑戰從未停止。


以首汽約車為代表的自營網約車,以曹操專車為代表的車企,已相繼涌入這個戰場。比如,5月15日小鵬汽車旗下的出行平臺“有鵬出行”在廣州上線試運營,造車新勢力中的威馬汽車也明確表示過將上線網約車業務。


上汽的享道出行,長安、一汽、東風的T3出行,長城的歐拉出行,吉利汽車支持下的曹操專車……進軍網約車的車企還有一長串名單,它們依仗的是自己車源優勢。


在另一端,互聯網巨頭們攜流量和用戶,正在加速對行業內資源的整合。繼高德、攜程等之后,與滴滴纏斗已久的美團也將打車業務調整為聚合平臺,用戶可以在美團APP內一鍵呼叫神州專車、首汽約車、曹操出行等不同平臺的多個車型。


此外,據界面新聞報道,滴滴也正在嘗試聚合平臺,和秒走打車等多家服務商合作,并率先在成都上線。


車企與互聯網巨頭的一上(汽車)一下(用戶)切入下,當前的網約車市場呈現諸如車企網約車B2C、美團聚合平臺B2B2C、個人司機C2C平臺等多方勢力共存的局面。這樣更加多樣的業態,在當前的很多互聯網行業同樣存在,為其提供支撐的是互聯網下半場競爭所必備的基本內核。


2
爭奪下半場


有關互聯網下半場的討論早已開始,王興2016年首提互聯網下半場,彼時移動互聯網的遷移剛剛完成,所有人都意氣風發地等待又一次高峰。結果顯而易見,高峰并未來臨,相反,互聯網在經過多年的粗放發展后,迎來了一場有關效率與用戶價值的再反思。


此前意氣風發、后來賣身的愛鮮蜂曾經就不得不面臨這樣的反思,其創始人張贏曾提到,早期快速發展時,投資人對其表揚“又快又糙”,而在后期,投資人屢屢批評的卻是“太糙了”。


上半場是快,那下半場就是精。精體現在企業自身經營上,也體現在對用戶的服務上。曾發展十分狂放的網約車,正在經歷這樣的轉變。


“補貼”曾長期與網約車行業形影不離,它在短期內幫助了企業打下市場,獲取流量,但“流毒”甚遠。 Uber于今年5月正式上市,此前其公布的招股書顯示,2018年虧損30億美元;滴滴內部流傳出來的財務數據顯示,2018年其虧損109億元。


當行業內兵戈初止,這些曾以補貼火速發展的網約車不得不面臨利拷問,并由此導致一系列問題的出現。比如在合并Uber后,滴滴不斷上調司機抽成,降低補貼,導致打車費用提升,以致于很多用戶在后來選擇出租車,因為網約車的價格比出租車還要貴。


這一系列的連鎖反應,加上安全事件頻發,監管加強,很多司機和車輛或主動退出,或遭到被動清退,整個行業出現運力不足,用戶打車越來越難。最終,這個因補貼而快速崛起的市場,面臨司機收入減少、用戶體驗降低、平臺運營難這一“三輸”局面。


要想改變這一局面,唯有從根本上改變網約車的運營與發展思路,不再只是單純的流量比拼,而是關注用戶運營與價值回歸的邏輯,“精細”發展——這也是互聯網進入下半場后,所有行業都在發生的改變。


拿網約車來說,之所以在補貼停止后出現“三輸”的局面,主要是因為在此前幾年的發展中,這個行業的內生動力并沒有被充分激發出來:多年的快發展讓這個行業部分忽略了用戶服務與體驗的建設,也掩蓋了自身內部建設和管理上的不足。


因此,進入下半場,網約車的爭奪在于如何回歸本質,解決打車難、打車貴以及安全服務等問題。出租車司機李師傅在談到對網約車的看法時對筆者表示,自己對網約車的出現是支持的,什么人都有,太亂了,必須規范起來。不能打價格戰,關鍵在于服務質量要提起來”。


這也是當前網約車眾模式、眾勢力存在的意義所在:首汽約車、曹操專車等的出現,滿足用戶對品質和服務的需求,是對C2C市場規范性不足的補充;美團等聚合模式的出現,基于雙方連接,一邊是更多、更優質的服務提供者,另一邊是更場景化的用戶需求,在解決打車難問題的同時,也有利于用戶體驗的提升。


3
一場價值革命


在下半場,除了用戶運營層面的價值回歸,互聯網的價值內涵還在被進一步重塑。以網約車為例,多模式、多平臺,聚合模式等的存在,正是這種價值重塑的表現之一。


回歸互聯網的最初,其本質在于連接。萬維網的創始人Sir Tim Berners—Lee曾在一次演講中提到,1989年他發明萬維網時,在通用協議下,唯一需要做的是“確保兩個網用線連接起來,再用線把另外一個網連接起來,就變成了互聯網”。


回溯當前全球有名的互聯網巨頭,它們所做的無一不是連接,連接人與人從而誕生社交,連接人與信息從而誕生搜索,連接人與商品從而誕生電商。當然,隨著互聯網的進化,對“連接”的要求也變成最簡便有效。這種進化的另一端,是用戶價值與訴求的最大化實現與滿足。


當互聯網進入下半場,這種連接的進化同用戶價值的回歸一道,成為核心之一。比如在網約車行業,從第一階段的優步、滴滴,到如今行業內新潮的聚合模式,雖然同樣是連接,但后者無疑有著更廣的外延,有著更多的可能性。


拿美團的聚合模式來說,其優勢在于:


1.為用戶提供更多的服務,精細化運營存量用戶,是對自身價值的提高。


2.把流量平臺提供給車企網約車的服務方,是流量能力和服務能力的連接;服務方可以借助平臺的流量獲取訂單,不需要高昂的推廣費用。訂單數量的增加,又可以提高運力的利用率,降低企業運營成本。


3.給用戶提供場景化的打車服務,為用戶提供一體化的使用體驗,對用戶服務價值的提升。用戶在高德的出行場景,美團的消費場景中,可以和打車做無縫銜接。



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