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深度分銷失效?農夫山泉告訴你怎樣操作更有效 | 一線方法

2019-6-20 16:50| 查看: 11916| 評論: 0

摘要: 當你所認為“失效”的深度分銷模式,卻正在幫助另外一家企業走向成功。抽絲剝繭深度分銷“失效”論從2013年后,“深度分銷失效”便引發了業界大討論,在今天,放棄深度分銷的論調幾乎已成了主流觀點。深度分銷是什么 ...


當你所認為“失效”的深度分銷模式,卻正在幫助另外一家企業走向成功。

抽絲剝繭深度分銷“失效”論

從2013年后,“深度分銷失效”便引發了業界大討論,在今天,放棄深度分銷的論調幾乎已成了主流觀點。


深度分銷是什么?是一套基于人海戰術的終端作業體系,是基于龐大線下終端市場的精細化操作體系。


從2003年到2013年,中國絕大多數導入深度分銷模式的快消品品牌,都獲得了最快速的增長。但在2013年后,這種高速增長便戛然而止,一路下滑,許多人都歸結為深度分銷失效了。


能否看到問題的本質,往往比問題的本身更重要。先來看看,深度分銷真的失去效果了嗎?深度分銷能否繼續有效,得先看它有效的基礎是否仍然成立。


基礎一,線下是否仍然是所有快消品必爭的戰場?答案是肯定的。根據凱度數據,大快消領域,線下當前仍然占據了86%的份額。前幾年“放棄線下”的聲音很大,但看看這兩年電商大舉進軍線下,都傻眼了。


基礎二,線下海量終端的現實會消失嗎?不會。成都是現代連鎖零售最發達的城市之一,但依然有數萬家單體終端。在未來很長一段時間里,多元化的海量終端,依然是一個客觀現實。


基礎三,終端人員對品牌及商品在終端的影響力沒有了嗎?不是。當業界都在質疑深度分銷時,當紅白酒品牌“江小白”,卻不聲不響在幾年里通過近萬終端人員完成了一個近200萬家終端網絡帝國的打造。今天在中國大多數地方,你在餐廳和小店,隨處可見的品牌中,多了一個江小白。


當你所認為“失效”的深度分銷模式,卻正在幫助另外一家企業走向成功,我們幾乎可以肯定,深度分銷“失效”,這不是一個真問題。


那么,深度分銷的真問題是什么呢?


深度分銷模式的真問題


有人說深度分銷問題在于人太貴了,車太貴了,深度分銷成本太高了。但,成本也不是真問題。


社會在進步,收入要提升,這是社會必然,不應該成為問題。人力成本高的本質,其實是人的效率低,產出低,這才是問題。


所以,深度分銷的真問題,不是“失效”,是隨著競爭的激烈,單人產出不夠了,不足以支撐單人成本。這是一個“效率”問題。


導致深度分銷出現“效率”問題的原因何在?筆者認為問題就出在“廠家操作”上。但凡是“廠家操作”的深度分銷,幾乎無一例外地都出了“效率”問題。


先來看看,深度分銷為什么過去十多年一直是廠家在主導,甚至是直營?它的歷史原因是,過去經銷商普遍市場操作能力不夠,所以廠家要做好市場只能親自下場自己干。廠家扛了所有的市場壓力,經銷商反而轉為了配送商,成了市場的配角。


廠家主導或直營的深度分銷時代,因為快消品市場總量一直在雙位數增長,增長掩蓋了一切問題。當2013年以后,渠道扁平化、市場下沉等一切增量手段都用盡后,問題暴露了。


問題一:管理半徑太長導致的深度分銷管理問題


萬超幫曾為某一線快消品牌做過終端配送服務,倉配功能完全獨立后一段時間,該品牌商通過配送系統數據發現,只有40%的業務員成績合格,其中20%堪稱優秀。而在該品牌的業務系統里,居然合格率達到90%以上。


業務主管因為要迎合KPI考核中的團隊合格率,默認甚至強迫業務員之間調訂單、借業績,甚至要求經銷商配合竄貨沖業績。導致很多優秀業務員憤而離職,經銷商也一肚子怨氣,敢怒不敢言。


這只是管理問題中的一小部分而已。由于管理半徑太長,營銷區域內拉幫結派、上下聯手作假、套取費用的現象,在一線品牌中并不少見。這樣的深度分銷隊伍,戰斗能力能不差,效率能不低?


問題二:深度分銷直營,徹底廢了經銷商的市場功能


因為廠家直屬人員成本高,管理半徑長,有的品牌也曾想“還政于民”,扶持經銷商做市場,就是改“直營”為“商營”。


但這時廠家才傻眼了,經過多年直營,旗下的經銷商隊伍都是送貨的,幾乎完全沒有了市場推廣能力。而且,此前銷量一有壓力就縮小經銷商區域開新戶,旗下經銷商要么越做越小,要么生意在經銷商中占比太小。


沒實力,沒能力,沒團隊,沒意愿,面對這樣一群“四沒”配送型經銷商,想要“還政于民”能容易嗎?


問題三:功能過于集中在銷售,終端工作變形


品牌商對終端業務員的考核過于集中在銷售,導致深度分銷的終端業務人員工作主要就放在壓貨上。尤其在2013年后,行業增速大幅下挫,各品牌商業務的所有核心工作更是幾乎就只剩一個銷售了。


終端工作變形,是深度分銷的倒退。原來堅持的終端生動化、場景建設遭到了一定程度的忽視和廢棄,在一個區域過度壓貨之后,業務員要么換區域,要么就不再做業務員了。


產出是最終衡量一切營銷工作的結果。沒有產出,沒有利潤,整個深度分銷體系陷入沼澤,難以為繼。


怎樣才是深度分銷的正確形式,怎樣才能讓深度分銷恢復“效率”呢?


從廠家操作轉為廠家指導的深度分銷模式


放棄廠家主導或直接操作,變成“廠家指導”下的經銷商操作,這樣的深度分銷模式正在逐漸在某些品牌實踐,并取得良好效果。


農夫山泉在2017年開始實驗“大經銷”制,2018年在部分區域深度實踐。農夫山泉老板鐘睒睒親自考察選拔了一批優秀經銷商,經過深度溝通后,雙方在發展思路、模式、目標上取得了高度一致。


農夫山泉首先擴大該經銷商的市場范圍,然后將市場人員、推廣等費用打包給到經銷商,由經銷商按照廠家要求的模式操作市場并達到目標。


與以往不同的是,經銷商對費用的使用效率,業務單人產值,都達到了極高的水平。經銷商完成了目標,還獲得了超額的利潤。經過這種模式,許多經銷商只農夫山泉一個品牌年銷量就在5000萬以上。


要想學農夫山泉的操作,廠家得有以下三個轉變。


一、品牌要有自信。為什么品牌商總喜歡不斷把代理區域越切越細?原因就是怕經銷商做大了不聽話。事實上,安全感是實力和機制帶來的,大品牌不怕造反,小品牌怕也沒用。


所以,品牌商要有自信,職業經理人那些“恫嚇”的語言,往往是養寇自重的借口,只是不想失去權柄而已。


二、廠商要互信。互信的前提是要經過一把手親自考察。要由“直營”改為“客營”,就得放大經銷商的區域和權利,但前提是這個選出來的經銷商是合適的。


多年以來,廠商關系都是以博弈為主,沒有統一的價值觀的話,建立互信很難。如何判斷價值觀是否統一?只有老板親自考察和把關,不要偷懶,這是一把手工程。


江小白的經驗是,所有的省級平臺商,都要經過老板親自考察和面試,所有的經銷商,都要平臺商老板親自面試。只有一把手親自面試和把關,才能避免不合格的經銷商混成了“大經銷”,最后只能是雙輸。


三、廠家要做好從市場操作者向賦能者的轉變。廠家的本職是做好品牌和產品,設計合適的營銷模式和市場操作標準,引入或開發先進的工具和信息系統,向市場提供足夠的、合適的資源支持。同時,深度分銷要回到它的本質,就是堅持打造終端場景化,而不是唯銷量論。


有了以上三個轉變為基礎,深度分銷便可以開始從“廠家操作”轉型為“經銷商操作”。一旦你完成這個轉變,就會發現深度分銷又重新煥發了生機,恢復了強勁的增長動力。


但這是一個巨大的渠道戰略轉型,注定了過程中會問題重重。就算品牌商做好了轉型準備,我們依然有以下問題需要去找到答案:


1.品牌商如何定位自己未來的角色和功能?應該如何定位未來的經銷商?


2.轉型中,面臨老的代理商激烈對抗,該怎么辦?



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