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華為戰略營銷的哲學思考

2019-6-25 08:20| 查看: 10863| 評論: 0|原作者: 吳越舟

摘要: 在被問及華為成功之道時,任正非認為是中國傳統哲學思想—中庸之道。那么,華為是如何在戰略營銷中辯證運用這一中國文化中的最高智慧的呢?

 
  華為為什么會成功?任正非答:“中庸之道。”中庸不是折中,而是中和、中道之用,是中國傳統哲學中準確把握事物兩極而適宜行事的最高智慧,是用主觀符合客觀的正確認識,以適度、恰當的行動方式,追求對立面的整體協調統一。

  任正非認為,事物并不是非黑即白,在黑白兩極之間大量存在的是灰度。對企業領導者而言,重要的是把握事物發展的方向和節奏,懂得開放、妥協、灰度,不走極端,行動適宜。這是華為的成功之道,也是華為戰略營銷成功的終極密碼。

  縱觀華為的發展歷程,華為人能從不同的時空要素中出發,采用適合當時形勢的營銷策略,戰略營銷各個層面的對立兩極逐漸融會貫通。從“孤膽英雄”到團隊協作、四輪驅動,再到“同頻共振”、志存高遠與“智慧高演”,從分到合,從合到融,體現出的是華為在實踐中辯證運用中庸之道的戰略營銷智慧。

  “孤膽英雄”與團隊協同

  時勢造英雄

  華為創立的初期,市場營銷面臨內外矛盾等諸多困境,迫切需要英雄來破局。艱難與困苦的局面,呼喚英雄,也為英雄的脫穎而出準備了條件。能力突出、膽大心細的個人、業績突出的“孤膽英雄”,潛力被最大限度地激發,市場一旦被突破,他就成為華為營銷的功臣、頭狼與英雄。

  1995年,任正非在市場總部高中級干部就職儀式上做了《英雄好漢站出來》的講話,他指出市場是公司的生命線,是關系華為生死存亡的前方陣地,在通信市場的競爭日趨白熱化的時候,只有勝利者與失敗者,永遠不會有第二名。狹路相逢勇者勝,真正的熱血兒女、英雄好漢要勇敢地站出來,一展身手,這個偉大時代呼喚著英雄驕子。

  為此,對于從事市場工作的人員,華為會在各方面予以政策上的傾斜。公司對按業績提成的銷售人員實行上不封頂的分配政策。1997年,任正非再次發表《呼喚英雄》的講話:“華為將自己的目標選定向世界一流公司靠攏,而現在差距又這么大,更迫切地需要英雄,那種群體奮斗的英雄,那種勇于獻身、無私無畏的英雄。”

  時勢造團隊

  推崇英雄、造就英雄、獎勵英雄的實踐發展,強化的是個人主義,忽視的是團隊協作;導向的是傳奇業績,忽視的是規范和制度。正如管理大師德魯克所說:“有效管理的企業應該是平淡無奇的企業。”前期的華為,對營銷英雄的迫切呼喚,恰恰反映的是一種無序和混亂。隨著華為市場規模和領域的日益拓展,營銷的健康發展必然走向規范和制度化,必須依靠團隊協作的力量。1998年的《華為基本法》第32條營銷隊伍建設中,強調“我們重視培育一支高素質的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍,重視發現和培養戰略營銷管理人才和國際營銷人才”。著重強調團隊精神,淡化英雄主義。

  在任正非看來,公司由小變大,就要從英雄創造歷史,變為正規化、制度化、流程化的管理,從個人成就驅動變為責任導向。這就像一列火車,途中有數百人扳了道岔,有數十個駕駛員接力,不能說最后一個駕車到了北京的就是英雄。即使需要一個人去接受鮮花,他也僅是一個代表,并不是真正的英雄。

  為此,必須改革薪酬激勵體系,建立團隊責任結果導向的價值評價和分配體系,任正非說:“如果我們的價值評價體系的導向是不正確的,就會引發行為英雄化。行為英雄化不僅僅是破壞了公司的流程,嚴重的還會導致公司最終分裂。”

  時代呼喚“英雄與團隊”協同

  強調個人英雄與團隊協同,其實兩者并不矛盾,英雄主義精神體現了個人奉獻與特長表現,側重于微觀的進取性;團隊協同思維體現了集體團結、和諧共贏,側重于宏觀協調性。對于中高層管理者來說,要強化團隊責任和管理;對于基層員工和干部,要強調個人努力和貢獻,強化英雄。“不當英雄,你也無法通向中高級管理者,誰會選拔你呢?對基層干部我們的原則是嘔心瀝血、身體力行,事必躬親,堅決執行,嚴格管理,有效監控,誠信服務。與高級干部標準反過來,形成一個對立統一的悖論。”

  由此,華為營銷管理在隊伍建設上,形成了既呼喚英雄,又強調團隊協作,更要處理好兩者的比例與平衡的局面。在2018年華為發布的《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱(公開討論稿)》中,把這一營銷管理智慧凝煉為一句話:“華為鼓勵集體奮斗中的‘個人英雄主義’”,強調個人成功的評價首先是基于對部門及公司集體的貢獻;其次才是個人的表現,要實事求是,緊貼實際,“做好鼓勵集體奮斗與鼓勵個人英雄主義間的激勵導向取舍。”

  四輪驅動與“同頻共振”

  前后驅動,切換失衡

  華為創立時靠營銷起步,但任正非深知代理國外產品沒有未來。1989年,任正非就下定決心要自己動手組裝第一款產品—低端交換機BH01。由于價格低,切入低端市場后,產品很快就供不應求。關鍵時刻,供應商以斷貨相威脅,掐住了華為命脈。任正非著急地說:“再發不出貨,公司就要破產了。”

  痛定思痛,經過了近一年的研發攻關,華為終于成功自主研發出可控制供應鏈的交換機BH03。刻骨銘心的教訓,使華為堅定了自主研發的意志,在1998年的基本法中規定“我們保證按銷售額的10%撥付研發經費,有必要且可能時還將加大撥付的比例。”以量化的宣言,彰顯了華為戰略的執著與堅定。

  前輪營銷驅動,后輪研發驅動,成為公司快速成長的兩大動力之源。一手抓營銷,勝則舉杯相慶,敗則拼死相救;一手抓研發,強調板凳要坐十年冷,沉下心耐住寂寞,持續創新。

  結果任正非很快發現,研發與營銷開始脫節,前輪驅動與后輪驅動的頻率沖突,切換出現失衡。在技術高手云集的研發體系中,始終彌漫著追求性能先進性、用材高貴性與設計完美性的理想情結:側重技術的細節、專業與局部思考,忽略客戶實際的應用、維護、運營與經營的整體思考。研發與營銷之間仿佛始終存在著一條隱性的、深不可測且難以逾越的鴻溝。

  1997年銷售額增加但利潤卻下降了,原因在于研發方向與節奏把控不好,沒有處理好產品的先進性與穩定性、專業性與維護效率兩對關鍵性矛盾,后輪不懂前輪的“痛”。任正非憂心地說:“產品路標是把華為公司帶向天堂還是地獄?是你們決定的。”問題是前后輪“頻率相錯”“切換失調”該如何化解?

  IBM取經,如獲至寶

  任正非到美國考察IBM公司時,得知IBM在高速增長時也遇到類似困境,幾乎破產,是郭士納的改革讓IBM神奇地起死回生。郭士納在IBM公司成功運用了IPD(集成產品開發)研發管理,實現了研發與營銷的協同。IPD就是通過跨職能部門的團隊協作,把研發、營銷、采購、財務、服務等職能整合起來,實現業務過程的結構化、流程化。

  任總如獲至寶,完全被IBM的創新理念與管理模型所吸引。這一理念精髓是:1.保持技術領先;2.以客戶的價值觀為導向,按對象組建營銷部門,針對不同行業提供全套解決方案;3.強化服務,追求客戶滿意度;4.集中精力,在主營業務領域發揮規模優勢。任總與班子回到旅館后,意猶未盡,“三天沒有出門,開了一個工作會議,消化了我們訪問時做的筆記,整理出一厚沓簡報準備帶回國內。”

  潛心修煉,終成正果

  IBM咨詢顧問指出華為的問題:缺乏準確、有前瞻性的客戶需求關注,各部門流程銜性接差,缺乏跨部門的結構化流程,作業不規范,英雄的成功難以復制,內部本位主義,內耗嚴重……問題直擊華為痛處。任正非強調,IPD關系到公司命運,必須向業界最佳者學習,學得明白就上崗,學不明白就下崗。

  1999年11月,任總在IPD變革會上提出“先僵化、再固化、后優化”的變革方針,五年內不許任何改良,“我們是要先買一雙美國鞋,不合腳,就削足適履,五年后可以局部改動,十年以后才能結構性改動,要對業務體系進行持續變革”。2002年,華為所有新啟動的項目皆按照IPD流程運作,市場營銷代表形成產品概念,技術研發代表根據產品概念提出研發方案,財務代表、用戶服務代表、生產代表、采購代表、品質代表都要根據自己的職責提出意見看法,所有代表達成一致后,形成業務計劃書,提交給產品線IPMT評審。

  經過十幾年的持續優化,2016年華為推出“日落法”,終于將組織打造成了為以業務流程為核心的高效管理模式。華為IPD變革的最大價值就是將營銷驅動與研發支撐有機融合,有節奏地切換,拉動與引導整條價值鏈的協同,這種規范化、格式化、流程化與結構化的運作保障了華為十余年的有序發展。前輪驅動的市場營銷與后輪驅動的技術研發,有節奏的切換、有秩序的協同,使得華為成為一輛世界級四輪驅動的超級賽車。

  志存高遠與“智慧高演”

  高戰略意圖與高價值定位。

  華為在第一個十年時就確定了自己未來的戰略夢想—要成為行業的領導者。這不僅僅指規模上,而且要在整條產業鏈演進中成為技術與商業模式的引領者。正是基于這一高遠的使命,企業才確立了以客戶為中心的核心價值觀,為了持續地實現客戶利益的最大化,華為必須站在產業發展的最前端與最高端,用促進人類文明與社會發展的精神去引導與激勵員工。

  1996年3月,任正非邀請人大六位教授彭劍鋒、包政、黃衛偉、吳春波、楊杜、孫健敏組成小組起草了《華為基本法》,成為我國企業界傳遞公司文化理念、價值觀的典范。《基本法》成了華為的一個象征及引領其成功的法寶。

  2018年3月20日,任正非簽發了《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱》,為人們全面認識華為提供最新的文本依據。媒體又經常發布任正非的一些文章,傳遞華為高位的價值觀理念。2019年年初,為了讓世界認識真實的、整體的華為,任正非一改過往低調的姿態,罕見地多次接受國內外媒體專訪,講述華為故事,傳遞理念和追求。

  華為的三張廣告圖片也透視出其價值觀的高定位,第一張為中科院院士李小文衣著簡樸、光腳穿布鞋的照片,傳遞華為“板凳要坐十年冷”的不懈追求;第二張是美國攝影藝術家亨利·路特威勒的著名作品《芭蕾腳》,倡導“苦難點亮未來,痛并快樂著”的華為奮斗精神;第三張為著名短跑女運動員喬伊娜的照片,她比第二名就快0.01秒,但為了0.01秒的領先,需要付出巨大的代價,用來說明“差一點都不行”,華為要做世界級的偉大企業,必須具有不懈的進取精神。

  高端會展場景與高雅化會展演繹

  作為通信設備的供應商,華為的客戶往往是大型機構或組織,較大金額的采購使得客戶非常慎重,過程中往往是論證周期長、決策人數多。為了讓采購組織的高管與關鍵人員整體建立信心,華為在樹立公司整體形象上高屋建瓴,以戰略格局高開高打,注重營造公司整體的高端形象、展覽會的高端場景、專業性論壇的高端氛圍。

  首先華為堅持請進來策略,全球各辦事處每年、每季都要定量邀請客戶到華為參觀,并列入工作考核,華為為此不惜投入巨資建設產品展示與體驗中心、建立高要求規范的接待流程。華為接待客戶的能力也是世界級的,很多高端企業高管參觀后,都對其產生了深刻印象,無形中建立了對華為的高度信任與認可。

  華為認為行業內外的大型展覽會往往具有戰略影響力與傳播力,所以持續投入,追加投入,并重視高品質與高創意策劃,將會展營銷策略演繹到了一個很高的水平。高頻次參與國際頂級的展覽會,場面宏大新穎、場景細節別致、展出最先進的技術和產品、講解專業,個性化特點非常突出,把新產品展示上升為藝術欣賞,使參觀者產生視覺上的沖擊力,給參觀者帶來震撼。在展會期間,華為還舉行現場新聞發布會、邀請嘉賓參加答謝晚宴,與客戶深度溝通,極大地增進與客戶的關系。華為輪值CEO徐直軍回顧華為開拓歐美市場的經歷時說:“我們在歐美市場上首要是建立品牌,通過開設實驗局、投放產品廣告、參加各種電信專業展覽會和電信論壇,與客戶進行技術交流、舉辦產品的歐洲巡展甚至邀請客戶參觀公司等活動,增加客戶對華為公司的全面了解(包括產品、技術、服務等)。”

  營銷就是讓銷售成為多余,華為通過一系列探索與實踐,既真實地傳遞了其高遠的價值追求與高端的使命訴求,讓客戶了解到華為在意識形態與精神領域的志存高遠;同時,通過高管拜訪、廣告、展會、論壇等多種方式,不斷傳播出華為高端的整體企業形象,與客戶建立起牢固的深度信任關系,“志存高遠”與“智慧高演”相輔相成、相得益彰,才造就了華為如今的輝煌。

  作者吳越舟:華夏基石管理咨詢集團業務副總,高級合伙人

  編輯:雨田leixue0429 163.com


本文刊載于《銷售與市場》雜志營銷版(原渠道版)2019年06期,轉載請注明出處。

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